Strategisk Projektledelse. ============================== Strategisk Projektledelse. Af Andreas Munk-Madsen. Emne: projektledelse ; projektstyring ; projektarbejde. ISBN: 87-7751-115-8 Indledning. ------------ Firmaet Metodica tilbyder forskellige kurser. Heriblandt et kursus om projektledelse. Det hedder sig at den typiske deltager har arbejdet i udviklingsprojekter i nogle aar; men har aldrig faaet en systematisk uddannelse i projektledelse. Kursus Dokumentationen omfatter Andreas Munk-Madsens bog Strategisk Projektledelse. Nu er organisationsteori ganske givet ikke verdens mest spaendende emne. Og dog tilbringes hverdagene i IT verdenen jo netop ude i saadanne projekter. Saa her kan det vel vaere ganske nyttigt at laese hvad sagkundskaben har at sige om en saadan stoerrelse, et udviklingsprojekt. Saa det foelgende er nogle indtryk jeg fik ved laesning af Andreas Munk-Madsens bog, med uden i skrivende stund af havde deltaget i Metodicas kurser. Baade bogen og ihvertfald denne anmeldelse har et saadant ambitionsniveau, at de kan laeses uden at laeseren behoever at foele sig forpligtiget til at tilstraebe Handelshoejskolens Diplomproeve eller tilsvarende. Fra en ideal verden til en konkret verden. ------------------------------------------- Jeg har tidligere forlystet mig med "Den Laerende Organisation" af Finn van Hauen, Vagn Strandgaard og Bjarne Kastberg. Den er sikkert kendt af de fleste. Og som bekendt er det en meget optimistisk bog, der handler om at give sig selv og hinanden lov til - individuet og kollektivt - at laere og udvikle sig. Og derved paa sigt at styrke en organisation/virksomhed. Hvordan man gaar fra at have medarbejdere, der er fokuseret paa arbejdstids ophoer til forpligtede medarbejdere, der dynamisk og selvstaendigt arbejder paa at opfylde ledelsens vision. Hvor ledelsens opgave er at fastholde en faelles vision. Ikke, som man traditionelt ville sige, at lede og fordele arbejdet. Resourcestaerke og motiverede medarbejdere skal jo nok selv finde ud af at lede og fordele arbejdet, hvis de ellers har en faelles vision at goere det under. "Den laerende organisation" fokuserer paa begreber som medarbejdernes selvvaerd, som her regnes for en energikilde for en virksomhed. Hvordan den enkelte medarbejders indlaering og personlige vision stoettes til faellesskabets bedste. Jeg havde dog ofte det indtryk at der her ganske generelt, men nyttigt, blev beskrevet overordnede forhold, det er vaerd at straebe mod, mere end at der blev adresseret de konkrete dagligdags problemer man kunne risikere at moede i et projektforloeb. Jeg blev saa anbefalet "Strategisk Projektledelse" af Andreas Munk Madsen, som et godt sted at hente lidt meta viden helt fokuseret paa projekt verdenen. I denne bog bliver der ihvertfald zoomet ind paa 4 konkrete forhold man ihvertfald skal have styr paa i et velfungerende projekt: Organisation, Strategi, Aftaler og Styring. Organisation. -------------- Et projekt indeholder opgaver der er nye og ukendte. Saa et projekt er ikke noget man bruger til at loese rutineopgaver. Andreas Munk-Madsen opremser saa forskellige typer af projekter. Hvor de faereste projekter er rendyrkede eksempler paa en bestemt type, men igennem deres forloeb ligner snart den ene type, snart den anden. Her gaelder det saa om at faa lavet sig en organisation der passer til opgaven. Et forhandlingsprojekt har til opgave at skabe enighed i verden af flere parter, og modsatrettede interesser. Et udviklingsprojekt er et projekt, hvis opgave paa afgoerende punkter er ny. Et EDB projekt vil ihvertfald vaere i denne kategori indtil designet er helt paa plads. I udviklingsfasen skal der vaere et relativt stort loesnings- og resourcemaessigt spillerum, saa man kan ramme den rigtige loesning. Endelig betegner et konstruktionsprojekt en maade at loese en bunden opgave. Her skulle man tilgengaeld have den store glaede (!) at kunne lave tidsestimater og se konkret produktivitet. Problemerne opstaar saa hvis man i konstruktionsfasen har medarbejdere, der tror de er i en forhandlingsfase. De vil saa ikke soerge for fremdrift, men snarere bruger tiden paa at markere sig. Osv. Alt dette forekommer temmeligt indlysende. Mindre indlysende bliver loesningen paa de problemer der kan opstaa naar et projekt midt i en afsluttende konstruktionsfase bliver paatvunget en forhandlingsfase. Ok, Sandsynligvis vil den omkringliggende organisation have forsoegt at formalisere og indkapsle baade forhandlings- og udviklingsfaser. Saa man ogsaa her faar ting at maale fremskridt og tilbageskridt paa. Men alligevel ved laeseren jo udemaerket at det lige praecis er den slags springen frem og tilbage mellem arbejdsmaader, der kan rumme kimen til store problemer og usikkerheder. Nu vil Andreas Munk-Madsen sikkert haevde at bogen ikke er en decideret facitliste. Og at der altid skal traeffes beslutningen om hvordan en organisation til enhver tid skal se ud for at kunne loese sin opgave optimalt, og at disse beslutninger maa traeffes paa baggrund af mange usikkerheder. Kort sagt, bogen erstatter altsaa ikke den gode projektleder! Men bortset fra at den forhaabning altsaa ryger allerede paa de foerste sider i denne bog, saa er der i afsnittet om organisation mange gode pointer. Et projekt skal give de rigtige opgaver til de rigtige folk! Man skal ikke bare sortere opgaver og personer efter prestige, og saa give personer med stor prestige de bedste opgaver. Hvad "rigtig" saa er kraever igen den vakse projektleder. Saa naevner bogen ikke overraskende at motivation er vigtig- og at en vigtig motivationsfaktor for de fleste er muligheden for faglig udvikling. Deltagerne skal opleve at de blive dygtigere. Om lokaler kan man laese, at projektdeltagerne boer placeres i en- eller tomandskontore, saa de kan faa ro til at taenke, uden at blive konstant forstyrret af irrelevant stoej i en kontorlandskab. Kort sagt, afsnittet har en del gode smaapointer. Strategi. ---------- Det er altid vigtigt i livet at have en strategi. Det gaelder selvsagt ogsaa for et projekt. I bogen opstilles formaal, hensigt med et projekt, og maal, delresultater. Der angives at formaalet skal vaere enkelt og let at forstaa. Delmaalene skal vaere maalelige. Laeseren har svaert ved at vaere uenig. Hvilken strategi anbefales saa hvis man ikke har et sundt projekt? Hvis der er urealistiske maal, eller staerkt modstridende interesser omkring projektet? Her laeser man saa at det anbefales at faa eksterne konsulenter til at kigge paa projektet for at opnaa stoerre trovaerdighed (!) En god pointe for de laesere der sad og var ved at blive helt bange for at der ikke ville vaere arbejde til eksterne konsulenter efter laesningen af denne bog. Samtidig boer projektet skabe goodwill ved at skabe smaa hurtige og synlige resultater. Ialt er det en vaesentlig pointe at man laerer ikke at smide haandklaedet i ringen, men tvaertimod ved laesningen bliver bekraeftiget i, at hvor der er liv er der haab. Aftaler. --------- De vaesentligste aftaler for et projekt er saadan noget som kravspecifikation og projektplan. Om kravspecifikationen hedder det sig at den skal vaere struktureret, udtoemmende, relevant detaljeret og stilfuld. Om planer hedder det sig at de skal vaere kommunikerbare, maalbare og reviderbare. Ikke omhandle trivialiteter, og ikke bruge overdreven styring, da det demotivere projektdeltagere. Igen, svaert at vaere uenig i. Et estimat er en forudsigelse af et projekts forbrug af personresourcer. I sunde projekter er der tilstraekkelige resourcer til raadighed. Laeseren sidder tilbage i aandeloes spaending: Jamen, er det ikke altid saadan at salgsafdelingen eller den omkringliggende organisation paa det groveste har undervurderet resourceforbruget med henblik paa at faa et salg igennem af den ene eller den anden slags? I kapitlet repliceres der blot med at man skal vaere omhyggelig med et estimat, og der gennemgaaes forskellige estimeringsteknikker. Politiske budgetter faar mindre end en sides opmaerksomhed. Styring. --------- Styring er de regulerende handlinger man foretager sig, naar forloebet afviger fra planen. Styringsparametre er bl.a. resourcer, aktiviteter, resultater, holdninger og forventninger. Har man nedbrudt den oprindelige projektplan i en maengde delopgaver, der max. tager 30-50 timer hver, skulle det vaere let at holde oeje med om disse opgaver rent faktisk bliver loest. Og med reviews efter hver afsluttet fase/delopgave skulle man vel ogsaa have en ide om kvaliteten af det man levere. Saa langt saa godt. - Men hvad saa hvis der opstaar et problem, en krise = en situation med store modsaetninger mellem det forventede og det faktiske? Igen, laeseren sidder tilbage i aandeloes spaending. Og her bliver man ikke snydt. Med stort overblik deles kriser op i eksistenskriser, beslutningskriser og resourcekriser. I eksistenskriser indkaldes opbakning (typisk fra en styregruppe), i beslutningskriser er medicinen fremprovokering af en beslutning, og i resourcekriser drejer det sig naturligt nok om tilfoersel af resourcer. Man finder ogsaa en klog pointe om det fornuftige i at rydde helt op naar man er igang med at haandtere en krise. Den allerbedste medicin viser sig dog igen at vaere gode ledere, men ogsaa medarbejdere der selvstaendigt er istand til at loese problemer. Tjaah, det ville vel have vaeret mere overraskende hvis man bare kunne slaa op i en manual? Bedre end Dilbert ? --------------------- Nogle laesere ville sikkert her sige: Ja, det er meget godt altsammen. Men som Dilbert saa enestaaende viser, saa er der blandt mennesker andre tendenser end bare droem om at opfylde ledelsens visioner. Ond vilje, personlige ambitioner og anden stoej kunne vel taenkes at saette sit praeg paa konkrete projekter. Alt saadan noget laeser vi ihvertfald ikke meget om. Alligevel kan det vel aldrig skade at faa lidt overblik over de forskellige elementer i ledelse af en projekt. Og til det formaal er bogen saamen ganske fortraeffelig. Aarhus, 14 Oktober Simon Laub.